智能化时代，数据驱动是企业生存发展的必备能力。但数智化是在数字化的基础上，通过引入先进技术而对企业的创新和发展提出的更高诉求，给企业管理者带来的挑战日益增多，相关企业管理体系也需进一步健全，管理能力进一步提升。

以贯通清洁能源产业链的新奥集团为例。在国内能源行业深耕30余年的新奥集团，从早期信息化到现在的数智化升级，探索到今天虽还未到达创始人、董事局主席王玉锁制定的数智化“最高纲领”，但已经初步构建了一个始自燃气、超越能源的产业互联网基座。这个基座的雏形，既包含着新奥对数智化本质的洞察、对未来的构想，也体现了数智化转型过程中，新奥在企业文化、组织能力、管理理念上的进化。

不得不提的是，新奥配合数智化战略的管理创新——既来自“问题导向”，也呼应了王玉锁长久以来在管理上追求的境界：以人为本，无为而治。

与中国大多数优秀企业家一样，王玉锁极强的使命感使他格外关注人的价值实现。人本主义是新奥的另一大创始人基因。随着新奥数智化实践的展开，数智化的本质也是要回到解决“人”的主动性、实现“员工”主动，要落实到组织关系的改变上。

新奥集团创始人、董事会主席王玉锁曾表示，适应数智化的需求，创建一种新的管理模式，以真正达成个体创造价值的量化和重新分配，成为必然。因此，早在2016年新奥便启动了管理重构。“重构”意味着一定要秉承原点思维，从头开始。为彻底改变旧有“管”的思维方式，王玉锁经过长期思考，提出一套新的组织管理模式——“理正”。

理正指的是以创造价值为目的，而非传统的以完成上级安排的任务为目的、以免责为目的或以自己的利益为目的。通过激发团队成员各尽其能，相互成就，使组织高效运行，最终实现共同愿景，达成使命。

在理正的架构下，所有的员工成为“伙伴”关系，每一个伙伴都成为事业的主人，传统的雇佣制转换为事业合伙人制。为了激发伙伴，理正者要为团队成员创造价值“搭梯子”，基础工作包括“规划、协调、决策、示险、纠偏、攻坚”六个理正行为。

规划，让团队成员有明确的方向和目标；协调，关注并处理团队及成员之间的矛盾和错位；决策，是担当和责任，确保做事的正确性和效率，推动创值实现；示险，提醒团队成员风险点，提前避免错误发生；纠偏，纠正已经偏离方向的事情，叫停或改正。攻坚，工作难度大、团队经验和能力支撑不了，理正者亲自上阵。

理正与管理的区别是深层的：管理的出发点是供给侧，关注的是成就资本；理正则是从需求侧出发，关注的是成就人。管理是依靠系统流程将组织内的制度、行为等固化下来，达到集体步调一致、减少风险完成任务；理正是依靠智能把制度、经验等角色（职能）能力产品化，帮助伙伴（员工）提升能力主动工作，从而正确地做事和做正确的事。管理强调规范统一，重控制；理正则是在智能产品降低风险的基础上，尽可能激发员工的主观能动性和潜力。

为了贯彻“理正”思维，王玉锁甚至将新奥除CEO、总裁之外的高管职位都改为“理正师”，而不是C级领导，例如，在新奥没有CHO，只有“首席人才激发理正师”，“师”替换了“官”，意味着不仅专业水平必须最高，还不能以管为主，而是要给大家赋能。“名正言顺、名至实归”，王玉锁希望在内部用一整套全新的组织语言浸润、更新、统一团队的认知，以期在行为上实现从“管理”到“理正”的进化。

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实际上，对王玉锁而言，“理正”不仅是更适合数智化时代的新型管理思维，也是他创办新奥多年以来的追求。

理正的核心，正在于“自驱+赋能”。自驱的目的是为了创造客户价值。赋能则重在为团队提供资源，“赋能其实是互相创造价值，你（资源）用了我的能力，我（能力）使用了资源，是相互赋能。”王玉锁解释道，结果是，资源方和能力方都获得了剩余价值，自驱的创值者和资源方变成了平等的关系，不再有上下级的对立。

王玉锁身边的工作人员评价他“极为关心基层员工”，从管理到理正，本源正是创始人性格底色中那种浓厚的人本主义思想。他希望新奥的员工能够从价值创造中获得成就感，进而收获幸福和快乐。可以说，“理正”是他对企业内部生产关系的创想，而数智化则让他看到了这种创想实现的可能。

新奥数智化从理念、到手段、到终极目标，都是为了激发人、解放人、释放人最大的创造价值，让整个智能时代成就每个人，而不是让人变成数据和智能系统的一部分。

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